国企招标采购活动中会出现各种风险，这些风险通常具有不确定性和不可抗性，常规的风险管控策略不能有效应用在所有类型的招标采购活动中，所以在招标采购前，应提前做好风险分析及预案，努力将风险控制在最小范围内，方可保障采购的顺利开展和企业良好利益。
本文以某国企的某商业项目开业橱窗招标采购为例，结合项目管理理论，将招标采购活动分为规划决策、实施、履约管控和收尾四个阶段，并进行不同阶段的实际应用分析。该项目位于当地重要金融科技区，为了烘托开业氛围和增强外立面视觉效果，需运用符合开业氛围的艺术设计来打造高端商业性的外立面橱窗。招标需求和事项于2022年6月提出，要求在8月开业前完成，由于该采购事项未列入原年度采购计划，属临时新增项，时间紧、任务重，对招标采购管理是很大的考验。
规划决策阶段是整个招标采购管理工作的第一步，也是开展后续管理工作的基础。该阶段的重点是明确采购需求和采购目标，做出采购决策，并设计初步的采购方案。
（一）风险分析
采购需求的确定基于国企的内外部环境，环境的变化将导致招标采购的内容、数量和标准等要求也发生变化，企业可能面临着资源浪费或招标采购重复性工作的风险。与其他风险成因相比，国企内外部环境变化所带来的风险很难控制。如果在规划决策阶段能够合理有效运用项目管理知识体系，将会为招标采购目标系统建立的准确性和采购方案设计的科学性奠定重要基础。
（二）风险管控策略
1.明确采购需求信息
依托项目基本情况，做好市场调查活动。项目基本情况包含资金来源、项目规模、技术标准等基础信息。规划决策阶段应做到描述清晰且准确，最好对招标内容和范围进行量化，避免模棱两可的表述，否则后期很容易导致合同双方的理解偏差和争议，处理这些争议不仅耗费人力物力，还会消耗很多的时间成本。
2.确定合理且有竞价空间的采购预算
前期可以通过网上信息价搜索及线下门店售价询问等方式收集市场信息，也可以同步在企业内开展调研工作，对标同类项目，通过指标测算确定合理且有竞价空间的采购预算。
3.重视风险意识的培养
风险意识培养要从各个层面着手，尤其是领导层，领导层具有决策权，对招标采购管控有着至关重要的影响。规划决策阶段应前置化与领导层的沟通，提前做好沟通确认，减少实施阶段出现采购目标方向变化的情况，避免影响招标采购进度。
（三）项目应用分析
对于某商业项目开业橱窗采购，需重点关注四方面内容。
一是确定基本需求信息。采购内容包含5个橱窗点位，承办方需根据要求提供整体创意设计展示方案、安装搭建、现场维护、撤场等，创意原则要求整体偏暖色调且橱窗形成系列感，橱窗展陈时间为1年。
二是预估采购预算。由于不同项目的设计方案和实施工艺不同，无法简单进行预算金额对标，参考企业内部同类的2022年橱窗采购项目，初步选取橱窗面积为对标指标，通过面积折算，并结合本项目市场调研情况，确定采购预算为78万元，预算测算较为合理。
三是采购基本需求确定后，通过在当地开展小范围的橱窗设计公司摸排活动，确保市场上有足够数量的潜在投标单位，避免出现市场上满足条件的投标单位过少的情况，从而为后续招标采购活动的顺利开展打下基础。
四是在做出最终决策之前一直与领导层保持有效沟通，确保采购需求和目标的准确性，并降低后期采购需求变动的可能性。
实施阶段是招标采购活动中工作量最大的环节，通过招标采购确定中标单位，签订执行合同。该阶段程序较多且涉及范围较广，关键要做到严格管理、择优选出最合适的中标单位。
（一）风险分析
国企招标采购中仍存在着招标采购文件审查不严格、评标定标监管不到位等现象，应严格杜绝。同时，招标采购是一项专业性很强的工作，不但需要招标采购人员（以下简称招采人员）具备扎实的专业知识，还需要具备较强的突发情况处理能力，但在实际工作中，一些招采人员业务不熟、法规不懂且应变能力不强，无形中增加了招标采购风险的发生几率。
（二）风险管控策略
1.提升招采人员专业能力
招采人员要深刻理解国家、地方法律法规及企业招采制度，在此基础上做到灵活应用。同时，制订并细化规划阶段的采购方案，只有采购方案切实可行，后期各项工作才能顺利开展。
2.加大招标采购关键节点监查力度
管理人员应严格监督招标采购实施活动，合理设置管理的关键节点，如入围单位资格审查、评标过程和定标结果审核等，原则是确保关键节点切合项目规模和需求，同时符合法律法规要求，能有效防范风险。
3.做好合同授予和交底环节管理
由招采人员牵头主持，中标人、采购需求部门、业务部门及其他相关人员共同参与。在合同签约前，分解合同内容，让各参与方知悉合同核心条款和技术验收标准，明确各方责任义务，在合同确认无异议的情况下再组织签约。
（三）项目应用分析
一是制定采购方案。根据企业采购制度，橱窗采购项目采用邀请招标。根据采购完成节点，倒排招标采购时间（见表1）。为保证橱窗的落地效果，投标单位入围资格要求设置为近两年具有两个及以上的橱窗服务或美陈服务相关业绩。评标办法采用综合评审法，总分100分，其中技术分60分、商务分40分。技术标评审因素以橱窗设计方案和工艺效果为评分重点，尽可能选择出最符合项目调性、具有高端商业性的设计方案。
二是将入围单位资格审查、评标过程确定为招标采购管理的关键节点并加强审查。严查招标文件中设置有不合理条款、投标单位不符合入围条件但仍然入围、入围投标单位之间有利益关联、评标时应当否决但未否决等情况，一旦发现，立即叫停并责令改正。经审查，橱窗采购中未出现上述情况，共有4家单位成功入围，且均未触及否决投标条款，评标打分及汇总也无误，最终确定某文化传播有限公司为中标人。
三是合同签署前，招采人员召开合同交底会，向乙方项目负责人申明相关内容：不得更换团队主创人员，对接业务人员必须及时响应业主需求；橱窗施工需在8月20日前完成，8月21日必须出街，乙方需要合理安排节点管控计划和施工搭建计划，不得耽误出街节点；橱窗展示期间需定期维护，出现损坏应在24小时内安排人员修复；考虑到疫情防控要求，乙方需做好疫情防控应急预案，不得耽误施工工期。甲乙双方均明确表示已知晓各自责任义务并承诺会严格按合同执行，合同履行中未出现争议。
履约管控阶段主要是监督并规范中标人履约行为，确保合同约定的工作内容顺利执行。该阶段工作内容主要包括合同实施效果管理、合同管理等方面。
（一）风险分析
招采人员在完成采购工作后，合同的执行和对接便转移给业务部门和中标人。由于业务部门风险管控意识不强，合同履行中有时会出现未严格按合同执行的情况，如使用合同清单中未出现的清单项、付款不及时、中标人的服务质量达不到验收标准等。这些问题不但影响合同的正常履行，还会给后期的巡查、审计等埋下极大的风险隐患。
（二）风险管控策略
1.加强合同执行部门和工作人员的风险意识
对管理人员、招采人员和相关业务人员开展风险识别与管理培训，提高其合规意识和风险意识。管理人员需加大合同履约检查力度，对乙方执行质量和金额支付情况定期跟踪，并整合梳理检查成果，分析其中的不足或违规之处，为以后的合同管理提供经验教训。
2.建立并完善中标单位履约评价制度
履约评价应在合同执行完毕后及时开展，对于重大项目合同，可以在合同中约定工作量完成约50%时增加一次中期评价。评价方式主要采取“合格+打分制”，评价因素可包含中标单位配合意愿、服务主动性、服务品质、服务效果等，业务部门和管理人员、招采人员均应参与评价。对于评价不合格的中标单位，及时召开约谈会并作出处罚；对于评价合格且得分较高的单位，增加其参与后续投标的机会或报价评分时予以一定优惠。
3.政府部门应主动担起国企采购监管的主导角色
相关政府部门应积极履行职责，主动担起国企采购监管主导角色。在监管采购、履约行为过程中，政府部门要严格遵循法律法规，多方位开展监管工作，确保招标采购的规范性。
（三）项目应用分析
一是在合同签署完成后，由招采人员牵头，定期组织橱窗合同的使用部门参与合同执行和管理培训，先后组织了2次培训，重点培训合同履约注意事项和风险防范意识，反复重申合同范围、内容和验收结算标准，强调若乙方提交的付款申请达不到合同约定的验收标准，坚决不予结算。同时，要求管理人员也定期参与检查，未发现违规之处。
二是合同执行完毕后，立即开展履约评价，对乙方响应效率、橱窗成品质感和效果进行综合打分，最终乙方获得74.5分，评价合格。
收尾阶段是招标采购管理的最后一环，该阶段的主要工作是验收招标采购工作内容，并交付工作成果。同时，回顾、汇总招标采购中的问题，分析问题缘由，并进行有效处理。
（一）风险管控策略
1.复核
对招标采购工作内容和工作量进行复核，确保所有成果达到验收标准，复核无误后组织交付工作。如果招标采购中发生奖惩或索赔，需要及时处理，不可故意拖延。
2.归档
对招标采购资料、信息进行整理，建立全过程记录档案，并做好档案维护工作，以方便日后查询和抽检。
3.总结
盘点招标采购过程和工作成果，并进行科学评估，总结经验和吸取教训，为后续招标采购工作提供参考和借鉴。
（二）项目应用分析
开业橱窗项目从决策到合同执行，项目管理知识体系的融入使得整个过程未出现工作反复和双方争议情况，前期工作的每一步都为后续步骤打下坚实基础，大大提高了采购时效。根据采购计划，采购活动提前6天完成，为橱窗施工预留了充足时间。
上述项目应用证明，在国企采购中引入项目管理知识体系，将招标采购活动划分为规划决策、实施、履约管控和收尾四个阶段，分阶段对招标采购进行管理，可以有效降低采购风险，提高采购时效，保障采购的公平公正和顺利实施。
