采购管理从采购的物资需求计划开始到实施采购、物资进货及库存控制以及对应供应商的管理都是供应链管理中至关重要的环节。对企业而言，一个完整的采购活动管理过程有确定采购的物料、定价定商、质控与到货、库存管理、售后服务、供应商管理等环节。环节众多可能会产生诸多不确定因素，导致产生供应链风险，且这些风险随着时间推移不断变化、相互影响和进一步传递，可能会引发延迟供货甚至中断的风险，直接影响企业的生产经营。
现处于后疫情时代，各行各业受到了一定程度的冲击，对供应链来说也是非常严峻的考验。不少中小企业面临成本提高、资金链断裂的严重风险，很多原本的订单和商务活动被取消，影响更是沿着供应链逐级放大；全球贸易战、关税、地区战争等风险，使国际供应链运营也面临巨大的考验。这就要求企业在采购活动中对供应链风险进行识别及有效防范。
确定采购物料需求计划是采购流程的首要环节，采购部门接到企业生产经营需要的物资计划任务后，应充分了解所要采购的物资用途、结构、性能等，以便在后续选择采购方式、设置或洽谈交易条件、确定价格及供应商和进货控制中提供支持。尤其在态势复杂多变的特殊时期，更要对全企业的物资需求品种、需求量、需求规律进行深入研究，梳理可以改代利库的物资，统筹可以批量采购的物资；对国内外众多的供应商进行分析研究，研判其是否具备应对复杂态势下的及时、保质供应能力。物资供应部门需要继续保证企业生产所需的各种物资能最大限度地降低企业采购资金被占用，适时适量进行采购供应。
而对那些采购难度较大、目前产品还不够成熟、市场竞争度不够的物资，如果在应用中问题较多，则需及时向同行业企业了解此类物资的使用情况，同时建议需求部门减少大规模应用，避免大量采购，把问题堵截在采购前期阶段。并组织技术力量深入调研、分析，研判是否继续使用此类产品。
对于物资采购工作，确定供应商和物资价格、质量、交货期、合同条款等永远是采购管理的重要议题。随着世界经济一体化进程的加速，任何企业都不能脱离国际市场，国际市场受疫情、地区战争、贸易战、科技壁垒、金融危机、汇率等诸多因素的影响，联动对企业的生产经营和采购供应链造成影响，如果处理不当，将会造成巨大损失。
采购作为企业与外部环境的接口，风险主要来自从发出采购订单到收到货物的采购提前期风险、原材料价格等波动风险、采购合同风险等。国内采购活动的风险相对较低；全球采购活动因涉及跨国运输、海关核验核查等复杂环节，会产生更多不确定因素，风险较大。这些风险会给采购方的生产经营带来极大的不便甚至导致生产设备停工、生产效率降低，不能按正常计划生产运营等情况。
因此，在充分分析、预测企业采购风险的基础上，必须进行采购与供应链风险的处理与防范。
（一）招标采购
采购预算金额超过50万元的单套设备或批量物资，提供一般采取公开招标的采购方式。相对来说，招标需要的时间较长且缺乏弹性、采购文件繁琐，若考虑不周可能会导致招标失败，或出现应标供应商靠降低产品及服务质量低价中标，而提供高质量产品和服务的供应商因没有价格竞争力而被淘汰，采购方因此采购到劣质产品或不是最佳的产品，但该招标结果又不具更改性质，处境较为被动。
对企业来说，招标成功率不仅仅是KPI指标问题，招标失败也会影响生产、建设物资的及时供应；产品质量关系到企业生产安全，必须充分做好招标前的各项准备工作，以减少流标或采购到不符合技术要求的物资。按照《招标投标法》第五条规定，“招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则”，进行公平竞争审查、合法性审核，根据招标采购项目实际需要，设置相适应的资格、技术、商务条件，选择合适的业主代表参评。
1.制定合理的招标方案
物供部门应与各级专业技术人员通力合作，对招标物资的技术条件进行合理定位、调查供应市场；在避免特定的专利、商标、品牌、零部件、原产地、供应商和设置具体特点与实际需要不相适应的资格、技术条件的情况下，关键设备相对要保持高质量标准，综合考虑产品制造行业现状和实际资质、体系认证标准等因素，合理设置招标文件的否决项及其他约束条件，做到既符合《中共中央 国务院关于加快建设全国统一大市场的意见》第二十六条“持续清理招标采购领域违反统一市场建设的规定和做法”的相关要求，也能最大限度地保证投标物资的质量，以及有3家以上同竞争度的供应商按照招标文件要求自主优选适用于生产特点的产品参与投标，充分竞争；加强招标文件的编制管理及审核，招标文件的条款要具体、明确，不产生歧义，便于投标商正确理解和响应。重要物资的招标文件应尽量先通过采购专家组集中讨论后再报批。
合理的价格和条件设置，可以避免投标商哄抬标价或避免某些供应商不顾后果抢标而引起所招标物资的生产质量和顺利交货问题。重要物资或金额较大的物资，编制招标方案时应设置最高限价以及适宜的评标办法。利用大数据分析物资成本，综合考虑招标物资的实际行业景气程度、竞争度、供应链风险、是否涉及贸易战范畴产品关税、技术壁垒等因素，客观、合理地设置最高限价和评标方法。
物资交货期需预估设定一定的提前期风险因素，在满足项目施工进度的情况下，给投标方响应交货期最大机会。
对投标商的类型设置，应根据实际需求物资的特点，适当扩大投标商范围，如允许国外产品的代理商或流通商参与投标，加大招标物资的寻源宽度。
2.评标阶段的合理分工合作
近年来，招标多数采用远程异地分散在线评标的电子化招标方式。电子招标是在密闭环境并受监控的状态下进行的，不允许评委或业主代表以外的人员进入协助评标工作。因此，对于采购部门评标前需与技术部门或用户充分沟通，推荐最合适的人员作为业主代表参与评标。由于是远程异地评标，应根据物资实际情况，建议招标时评委分工尽量合理，充分发挥评标人员的专长，使评标工作顺利进行。
（二）执行框架协议的物资采购
对企业内执行框架协议采购的物资，如电气、仪表等专业产品，多数涉及芯片组成和受原材料价格联动。因而，需针对不同性质的框架协议物资，制定不同的防范对策。
固定价格的框架协议物资，如主要涉及核心元件芯片的供货，应重点关注元件缺件和交货期，根据需求时间提前风险预测，尽早计划尽早下达采购订单。
框架协议采购价格与原材料价格联动的物资，有电动机、变压器、开关柜、母线、电缆等，如果需求量少，关注重点应由原材料价格波动风险转向产品制造周期和提前期风险。由于新能效要求，物资制造周期相较以往的时间更长，如电动机、变压器等，交货期大约需要4个月以上，货源紧张，必须提前计划，重点监控。对于与原材料价格联动且需求量大的框架协议物资，在项目需求时间允许的情况下，可以重点关注价格趋势，在联动价格相对低位的时间适时下达采购订单，为企业节省采购资金。
（三）询比价采购
小于50万元预算的非框架协议物资，通常采取电子商务系统的公开询比价方式，询比价一般是指至少三家供应商进行比较以确保价格具有竞争性的一种方式，当然也包括经过公示的独家配件或独家指定的特殊邀请询价情况。公开询比价相对于招标而言，具有采购周期短、采购成本低、方法灵活等特点。在这个过程中，在规章制度允许范围内选择合适的供应商至关重要，一定程度上应考虑供应商提供设备、配件服务的能力。因为选择不合适、不具备服务能力的供应商产生的不良影响会持续一定时间，而选择高质量、具备很强服务能力的供应商，它的良好影响也会持续多年，尤其是在复杂态势下对风险的应对能力。采购员应掌握各种定价方法，充分分析价格因素，把准时机谈判，以取得满意且合理的采购价格，加强对物资交货期、质量、送货、服务及风险赔偿等各种限制条件的分析，再制定合同条款。
采购合同要充分考虑合同标的物质量条款的履行、供货时间、产品价格等因素，以及如运输保险的保护性条款设计、采购设备在调试保用期内的条款安排、对履约保证的约束设定、延期违约赔偿金的惩罚、不可抗力与合同争端的解决、标的物的检验条款等，忽视以上任何条款有可能会引发采购合同风险而导致采购失败。采购合同签订后，工作关注重点应转移到提前期风险防控上，如对厂家备料、产品制造、监造和出厂的节点监控上；或对代理商、中间商的订货跟踪上。
作为采购方要跟踪供应商备料情况，对于重要物资还需跟踪排产、制造及质量控制。对于笔者所管专业物资，如电动机、电加热器等物资，需委托监造公司人员进驻生产厂家进行监造或灵活地采取监造公司技术人员在关键节点到相关生产厂现场进行访问、见证，这样既可以大大节约监造费用，也能继续保证产品质量。
运输进货是采购过程中的重要环节，随机因素多、风险大，要加强这个环节的控制以降低风险。如新冠疫情期间，国内外很多公司停工停产，产品产不出、有货发不出，风控时物流阻力大，物品难以运输导致不能及时送达，影响企业生产经营。因而在进货控制时，采购员、过程控制员要相互配合，与供应商保持信息畅通、督促供应商保持敏捷性、监督供应商进货进程。对节点进行风险预测，协助供应商制定应急处理方案直至货物安全到达企业仓库，避免因供应延期或失败引起的中断风险。
为了应对突发的采购风险，保证企业正常生产经营，在库存管理环节，企业要调查、整理需要物资，并根据历史同期物品消耗情况与企业近期需要，编制库存计划，平衡科学采购、库存资金占用与供应链风险之间的关系，适当保留高一点的库存作为填充库存，以抵消部分因市场响应不灵敏或其他原因的风险。
针对不同品种的物资，如物资本身价格不高但种类繁多且企业需求频繁的通用物资，采用寄售方式，与供应商协商把库存放在供应商定期结算。既保证企业需求又可以减少库存资金占用风险。
对于重要的或战略性物资，由于对企业的生产经营影响重大，则应进行详细的市场调研和需求预测，并设置一定规模的安全库存，防止因缺货而影响生产，防止造成供应商垄断风险。安全库存的数量也要基于采购该物资的难易程度和供货周期来作调整，难采购的、供货周期长的宜储备多一些，并要及时进行安全库存的补库采购工作。
供应链作为一条纽带将企业和供应商紧紧连接在一起，每个成员之间是平等、信任、相互尊重的，企业与供应商之间的合作就会愉快，供应链的运作也会通畅。企业应从管理层开始建立与重要供应商长期战略合作意识，选择有优势、有实力、合适的供应商作为战略合作伙伴以保证企业稳定的货源供应、获取及时准确的市场信息、快速高效的物流及高质量的产品和售后及技术服务。在复杂态势下，与关键设备供应商建立或保持平等的长期稳定合作关系尤其重要，供应链成员之间加强信息的交流与共享，共同优化供应链的决策过程，从而减低或化解复杂态势下供应链中的风险。加强对供应商的激励，构成双赢系统。
对于框架协议物资供应商，在确保供应商能够提供最优质的产品、服务和最及时的供应基础上，确定最优质的供应商，并与该部分供应商维护和发展为良好的、长期稳定的战略合作伙伴关系。
而非框架协议物资供应商，在价格适宜、保证产品质量和交货期的同时，优先考虑距离近的供应商。因为地理位置近、送货时间短，可以在紧急缺货时快速送货，在需要供应商现场服务时，也能快速、安全到达现场进行技术服务。
供应链在日常运作中的风险是客观存在的，且随着供应链的全球化发展和新的复杂态势加剧对世界经济以及各行各业的影响，这种风险将会越来越大。面对前所未有的复杂局面，我们要沉着应对，在采购活动中进一步加强对采购与供应链风险的防范管理，提高供应链弹性和柔性；因风险的影响力不同而采取不同的应对策略，降低由于各种不确定因素引发的供应链中断风险的影响；加强学习，增进自身业务水平和应对采购与供应链风险的处理能力；处理和建立好与供应商的关系，特别是那些对于企业生产经营正常运作影响重要的供应商，为企业生产经营和发展创造一个好的供应链环境。
