2015年以来，国资委在中央企业开展采购管理提升对标活动，明确要求中央企业加强两级集中采购，并将集中采购开展情况及成效作为对标评估关键指标，引导中央企业深入开展集中采购降本增效，建立采购管理提升长效机制。
随着信息化发展及平台化建设，我国目前已经明确将数字化转型作为国家发展战略。党的二十大提出，要进一步加快发展数字经济，促进数字经济与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，打造具有国际竞争力的数字产业集群。随着“数字中国”的提出，在数字时代推动国有企业“数智化”转型成为当前采购管理系统新的发展趋势。
（一）资源端优势不明显
在资源端渠道建设方面仍需加强，资源优势有待提升。一是国有企业目前非源头采购规模比重仍偏大，“厂家直采、项目直供”的核心优势不足，如在钢材、水泥等大宗物资直采方面还未能进行集中统一，无法发挥规模效应；二是战略采购比重偏低，无法与厂商形成长久的合作模式，框架协议采购和招标采购相对占较大比重，无法发挥价格优势；三是在开拓“第二曲线”市场、拓展资源品种、丰富产品和业务类型库方面仍显薄弱，还未能发掘出具有成长性的优势品种，未建立优质的资源渠道；四是在连续供应应急保障能力方面，采购和供应机制仍需完善，快速响应和满足项目需求的能力不足。
（二）价格分析与降本措施需进一步加强
对市场价格的敏感性仍有待提升。一是企业未能形成价格分析机制，市场调查、价格分析不细致、不深入、不全面，仍存在流于形式现象，未能按时组织开展价格分析与评价工作，未能充分认识到该项工作重要性；二是价格分析体系结合实际不够，合理性和适用性方面需要根据市场整体情况要求进行深入研判、科学制定。
（三）数智化转型需进一步加大力度
目前国有企业数智化转型已经成为趋势，采购供应链领域平台企业犹如雨后春笋，但在发展过程中还存在业务难点。一是平台制度化建设不够完善，各层级制度对数智化转型业务的高效开展显现出明显不足，平台型企业要加快制定完善相应规章制度，实现传统业务向数智化业务的快速转换。二是要结合一线业务需求，将促进平台高效率运作的建议与措施，落实落地，去阻破壁，实现数智化转型的价值提升。
（四）大宗物资采购平台建设支撑作用有待加强
当前已有的信息化系统对大宗商品交易业务支撑不足，合同信息打通质量、客户采购订单处理效率、开票和回款效率都需要继续提升。一是需要通过大宗商品线上交易平台提升一线作业效率，提升整体运营效率，做大运营业务规模，增强市场化竞争能力；二是当前大宗业务开展仍存在大量线下手工操作，需要数字化技术、信息化系统支撑；三是物资供应和交付效率有待提升，物流、仓储资源需要通过平台化进行进一步有效整合并科学调配，需要平台化的智慧仓储物流系统提升整体运作效率；四是物资供应和交付成本存在优化空间，需要在平台化采购规模提升的前提下，不断增强在资源端的议价能力，持续降低采购成本。
（一）持续做好资源端建设与服务保障体系
一是全面策划、超前布局建立完善资源渠道。企业要进一步优化资源渠道建设与布局，根据区域特点和资源状况，结合区域协同经营需要，强化信息收集、市场调查、价格分析、采购统筹、合同谈判以及采购评价能力，深耕既有资源，择优培育核心伙伴，建立完善分层级资源结构体系，实现资源的合理调配。二是进一步提升战略采购质量。要高度重视战略供应商的选择与合作效果评价，严格执行准入标准、评价标准，建立以结果为导向的订单分配机制，贯彻“观察期”管理要求，逐步完善落实刚性退出机制；着手推进研究集团与供应商总部层面战略合作，统筹定价策略，细化合作条款，提升战略合作层级与战略合作协议的指导性，提升战略合作项下采购谈判效果，在巩固战略采购服务优势和品牌优势的基础上，最大程度发挥战略采购的价格优势，提升利润贡献度。三是巩固“厂家直采、项目直供”核心竞争力。要加强采购策划，继续严格把控市场化采购比例，以保障主材供应链安全稳定为责任，以提升战略采购的质量和数量为核心，通过“集中投放、精准投放”，放大规模优势，建立价格优势，全面强化对重点项目的履约保供能力，确保质量安全与服务高效。四是进一步开发优势资源品种。围绕国家重大战略的专项物资需求，特别是“第二曲线”发展需要，培育和建立钢材、水泥和专项物资之外的特色品种资源渠道，拓展专业物资经营品种，协调、引导建设方、设计方做好源头经营，在供应链延伸业态上加快完善丰富产品矩阵，夯实企业全面的行业竞争力。五是加强供应商分级管理，坚持诚信履约，严禁拖欠上游合作伙伴与民营企业账款，坚决避免系统性风险和廉洁风险，实现资源优势向市场优势和行业地位转变。
（二）持续提升价格分析能力与市场竞争力
企业要强化对价格波动的敏感性，不断提升价格分析能力，为项目做好市场震荡的“阻尼器”。一是继续丰富“一项一策”的内涵，针对不同工程项目特点和资源结构，结合资金情况，以综合总成本最优为目标，为施工单位量身定制“特色”采购供应方案。二是增强市场行情波动敏锐性，充分利用手中的数字化工具，超前研判价格趋势，做好市场价格、网价、供应价格的分析比对，开展价格模式的结构化、模块化分析，为项目合理规避价格风险，同时捕捉价格波动下的采购效益。三是做好战略采购谈判工作和合规合理前提下的价格调整工作，提升信息掌控和分析能力，实现以科学采购定价模式应对市场波动风险，实现采购端价格优势向需求单位的传导。四是要充实采购定价“工具箱”，一方面重点关注采购成本组价构成，对关键核心要素，如基准价、物流费用、调整幅度、财务费用等及其他费用类构成，作结构分劈和分析透视；另一方面与资源厂家加强沟通和探讨，丰富市场化、多样化的定价模式，以应对各类项目需求，实现将采购成本精细化管控和战略采购“行业优势”，转换成企业发展的服务优势和市场竞争优势。
（三）持续助力采销环节价值链增值与创效
持续聚焦主材供应链建设，充分发挥物贸型企业“链接”建筑业上下游业务属性，完善集物平台功能，利用大宗物资平台实现资源端和需求端的统筹，提升供应链整体效率，提升采销环节价值创造。一是统筹信息化管理，积极推进信息管理系统，在供应链环节之间实行信息共建共享和即时沟通穿透运行。二是在供应链采、存、销等全周期流转过程中，一方面通过提高周转率，降低仓储库存，加快资金流转来实现价值提升；另一方面打通壁垒，在供应链的横纵环节之间延伸拓展，建立更高层级协同合作。三是紧盯供应链风险，对影响价值功能要素，建立关键因素量化风险评估机制，对定价模式、资金支付、质量安全、项目管控等关键要素，制定相应的分析与防控机制。四是实现采购环节价值创造，通过用足用好供应链金融工具，发挥采购供应环节价值创造能力；通过平衡采购多元化与集中订单之间的矛盾，实现既保价提效益、又保量稳地位、更保质创品牌；通过构建更加科学的采购价格指导体系和供应端价格结构化模型，综合提高价格竞争力、流转连续性、产品广泛性、资金稳定性，从而在满足项目施工生产有序开展下实现成本降低、费用压降、效益提升、价值再造向项目端的转移，以区位优势和先进管理为项目降本增效，确保基建主业供应链总成本最低，实现整体利益最大化。
（四）持续推动大宗物资平台建设
要持续深入推进在供应链上的多方式全方位合作，推进平台化建设，充分将资源优势转化为平台优势，推动企业转型和高质量发展。一是加强平台采购合规性建设。进一步加强平台供应商的管理和业务监控，维护平台的合规性和安全性，坚决避免线上空转、走单，套取资金的运行风险；完善构建平台运行监督机制并设立配套的处罚措施，提高平台运营、管理质量，保护平台合法交易使用方的权益与利益。二是提升平台使用体验。持续推动解决平台功能的使用细节仍存在缺陷、认证方式较为复杂繁琐、业务模式接受程度不高、与线下业务存在脱节等问题，加强解决物流仓储、供应链金融、信息服务等增值服务不健全的问题，平台运营方、相关研发人员应加强基层调研与服务，通过与用户深度沟通，实际接触项目，加强与供应商协同，切实了解业务场景与系统的匹配程度，以便作出有针对性地修改或优化，以增强平台吸引力，满足客户多样化需要。
持续推动国有企业采购透明化、坚持阳光采购，通过平台化建设，将制度形成流程，助力传统建筑业供应链领域的优势逐步向平台优势转变，持续做好合规化建设，提升平台效能，逐步积累产业链、供应链数字化转型经验，推动行业相关标准的建设，创造数字经济价值，将会进一步推动供应链产业链韧性和安全。
