按照全生命周期（TCO）理论测算，采购成本占公司生产总成本的比例很大，剔除前端支撑、后端维护等费用，采购成本占比能达到约90%。因此，如何实现优质优价采购是企业运营面临的关键问题，若产品物料或设备无法以合理的价格获得，将直接影响到公司的经营，若采购价格过高，则产品成本更高，影响到公司的整体利润。
目前，通信行业产品成本分析还缺少一种标准化的执行模型，各部门人员对于成本预算、采购价格没有一个统一规范的衡量尺度，因此如何根据不同产品品类的特点，在采购或最终签订合同前建立目标价格建立模型（Target Price Setting Model，TPSM）来作为需求、采购、执行等部门测算的依据，提供一种确定合理价格的途径，由此找到最优供应源，并掌握供应市场价格趋势，是当前亟需解决的关键问题。本文基于品类策略建立不同的TPSM，助力公司的降本增效。
基于彼得•卡拉杰克（Peter Kraljic）矩阵模型，以采购产品物料的分类为分析基础，从利润影响和供应风险两个维度，建立采购产品品类与供应关系的矩阵模型，根据模型分析如下。
对于非关键的或日常产品（如常用的办公用品），关注焦点应当是保持低的日常维护工作以降低采购成本。
对于杠杆产品（如光缆、防腐木杆等），纯粹是以交易为基础，可利用买方在市场上的话语权确保获得最好的价格和条款，从而满足组织对成本、价格管理的商业需求。
对于瓶颈产品（如专用配件或专业性很强的咨询服务，如不能及时获得就会导致运作延误），最主要的商业需求是控制好短期可持续性及供应的安全性。与供应商保持一定的关系，适当增加库存以避免突发的短缺。
对于战略产品（如5G基站、存储型设备、高端服务器等），可以通过和供应商形成一种长期的、双方共赢的战略合作关系来满足更为复杂的一系列商业需求（如形成战略联盟、控制生命周期成本及价值、确保长期供货安全及具有竞争力的供应等）。
建立TPSM,作为指导采购谈判并验证最终价格是否合理的有效工具。TPSM包含五种价格要素，分别是：
历史价格：往期采购相同物资的价格或相似标的物的采购价格。
友商价格：其他运营商的采购价格。
响应报价：供应商的初步报价，是TPSM的必要依据。
市场价格：通过RPA自动爬虫技术，获取大宗原材料的期货价格或者小件商品在网上可以查到的市场价格。
成本价格：通过全生命周期（TCO）成本分析方法估算原材料费、工时费、管理费、利润率等分析出的成本价格。
1．大数据共享（系统嵌入）获取历史价格
收集本行业、公司近年来四种品类下各种产品采购的历史价格，汇集成大数据价格共享信息平台。
2．RPA自动爬取获取友商及市场价格
友商及市场价格的来源，初期通过京东、淘宝等网站搜索，后续需利用RPA自动爬取技术，重点从10~20个政府招标投标网站上的投中标价格信息中获取，改变传统查询渠道不完善的情形。
3、TCO分析获取成本价格
为了解所购买产品的成本价格，但又不至于过多的投入分析精力，本成果重点是针对TCO前段部分进行成本分析，后期质保、维护、折旧等费用不在考虑范围内。主要分析构成主营业务成本(COGS)的直接材料、直接人工、生产制造费用三项以及销售费用（GS&A），再加上其销售的税前利润，粗略计算出其成本价格，具体测算方式见表1。
通信企业属于寡头垄断竞争市场，因此5个维度的价格均有较实际的参考价值，本文权重设置的原则如下。
起始权重：历史、友商、响应、市场、成本价格权重均设置为20%。
调整权重：根据卡拉杰克分类的产品特点，对于不影响或影响较小的价格维度不赋予权重，其自身20%权重平均到其他价格维度上。
通过分配合理的权重，经计算得到目标价格。再根据供应商以往的表现设置挑战价格。供应商以往表现越好，挑战价格越接近目标价格；表现越差，挑战价格越低。将目标价格作为最高合理价格，挑战价格作为最低合理价格，与供应商谈判获得的最终价格如果介于目标价格和挑战价格之间即被视为价格合理。
TPSM的使用要基于产品品类执行，而不是千篇一律，要根据产品特点设定不同的目标价格。下面以通信运营商行业为例展开分析。
1．日常产品
作为运营商，日常产品多属于通用类产品，如办公用品、桶装水、花卉等。此品类产品的特点是供给较丰富、采购容易、财务影响较低，具有标准化的产品质量。这种买卖双方力量均衡，相互依赖性较低。目标价格的建立思路主要是关注历史价格、响应报价、市场价格三种；由于日常用品非通信运营商专用产品且多是简单、标准统一的产品，利润的透明度较高，因此TPSM的建立无需考虑友商价格及成本价格。
对于日常办公用品，影响最大的是市场供需水平，市场价格应作为主要参照标准，而我公司现行的采购为规模集中采购，历史及响应报价应作为另外两个参照标准，权重均为33.3%。基于此，日常产品的TPSM由历史价格、响应报价、市场价格构成，其示例如表2。
2、杠杆产品
杠杆产品的特点主要是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。运营商中诸如光缆、防腐木杆、传输管线施工等产品均属于杠杆产品，此种产品替换供应商较为容易，买方主动，相互依赖性一般。因此TPSM的建立应重点考虑其成本价格，利用充分竞争来实现我公司采购利益最大化，同时也应重点关注友商价格、历史价格、响应报价；而市场价格则无需考虑，主要是因为作为运营商行业，该产品应用领域较窄，友商的采购价格基本就能代替市场价格，且其他市场的价格均不如运营商购买的规模效应大，价格往往会过高。
基于此，杠杆产品的TPSM建立重点应将成本价格、历史价格、友商价格、响应报价均设置为25%，响应这4种价格构成的目标价格建立模型，其示例如表3。
3、瓶颈产品
瓶颈产品是指只能由某一特定供应商提供、运输不便，但对公司生产正常运转影响较低的采购产品。买卖双方地位为卖方主动，相互依赖性一般。这种产品在运营商行业中最普遍的诸如客户单一来源指定、客户扩容的开发、特定技术培训服务等产品。
结合瓶颈产品的特点，由于可选择供应商较少，因此参考较多的应该是历史价格、市场价格，比如单一来源的软件扩容开发，重点应该与市场上的开发人天单价进行对比；物业安保应与市面上其他物业安保的当地人工成本进行对比；同时这种产品应重点考虑历史价格，而响应报价则应尽量少参考，此类产品的价格其主导性较强，参考意义不大。
因此瓶颈产品的TPSM建立应重点考虑市场价格、历史价格、成本价格，权重均为33.3%，友商价格及响应报价则无需参考，其示例如表4。
4、战略产品
战略产品是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。这些产品往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。战略项目价值比例高、产品要求高，同时又只能靠个别供应商供应或者供应难以确保。比如和我公司依存度比较高的华为、中兴、爱立信、诺基亚等5G基站；浪潮、华为、烽火等中高端服务器设备。
由于战略产品技术性较强，与运营商相互依存性较强，且也是友商重点采购的产品，重点应关注的是历史价格、友商价格、成本价格；因为此产品应用面较窄，主要应用于运营商行业，友商价格基本能代表市场价格，同时由于依存性较高且属于周期性采购产品，响应报价的参考性不如历史价格。
针对战略产品，主要考虑设置历史价格、友商价格、成本价格，权重均为33.3%。此3种价格共同构建战略产品TPSM,其示例如表5。
TPSM的建立提供了一种标准化的确定合理价格的途径——按品类选择产品，输入相关产品的价格数据，形成目标价格、挑战价格以及合理价格。采用该模型可将价格合理性分析工作前置，实现某品类产品的价格确定，并衡量采购质量的高低。
需注意不同行业的TPSM需根据行业特点重新确定，并基于深层次的数据挖掘支撑其目标价格的建立。
作者单位：叶鲁俊、魏阿曼，中国移动通信集团山东有限公司；傅立海，中国移动通信集团设计院有限公司山东分公司
