编者按：

采购任务分配，即采购项目分配到采购项目经理手中的一个过程，但采购任务分配作为采购管理的起点，在采购管理中发挥重要作用，科学、高效的采购任务分配机制能够有效提升企业采购管理的整体质量和效能。本文基于国有企业采购集中化改革背景，对目前集中采购管理中存在的问题进行了分析，围绕亟待解决的问题，分别对人工派单、抢单、系统派单的采购任务分配模式进行了对比分析，并总结出采购任务分配机制的具体优化方案。

在进入21世纪后，集中采购凭借其规模效应、集中化管理、高效协同等优势，成为许多大型企业采购领域改革的主要选择。但仍有一部分企业采购集中化流于形式或对采购集中化的理解不够深入，未能有效发挥集中采购系统性和结构性优势。因此，当集中采购仅仅是将采购规模进行集中化整合，而与其配套的管理方法与管理模式没有同步优化时，往往只能通过规模效应，发挥其降低采购成本的基础作用，而无法充分发挥其提升整体采购效率、强化精益化管理水平等更重要的改革目标。

本文将从采购任务分配的角度，谈如何提升国有企业集中采购管理水平，真正发挥集中采购降本增效的作用，全面提升企业管理效能。

目前大多数国有企业采购任务分配流程基本都始于采购需求，在需求单位想要采购某类产品时进行采购立项，即建立采购项目。需求单位完成采购立项后生成采购项目，经审批后流转至采购部门，采购部门经理在接到采购项目后，结合需求类型、需求规模及对采购项目经理工作能力的了解，手动将项目分配至对应的项目经理处，最终由被选定的项目经理完成该项目的全部采购商务工作。基于部门经理对每一位采购项目经理的性格、能力、专业素质等具有深入的了解的前提，该流程基本可以达到整体快捷、高效。但通过对部分国有企业集中采购管理现状的观察发现，在实际采购管理中仍然存在着采购任务分配不均、采购人力资源应用不充分、人均工作效率较低等问题。

观察中发现在采购集中化改革后的采购部门中普遍存在一种现象，即能力强的采购项目经理承接了多个采购项目，需要经常加班，而能力较差的采购项目经理则承担着较少的工作，时常处于空闲状态。这一现象也直接导致采购部门人力成本虽然在不断增加，但整体采购效率并无显著提高。同时，工作量的差异也必然导致绩效考核水平的差异。能力强的项目经理为了保持自己较高的绩效水平，仍会按要求完成工作任务。而能力较差的项目经理，则因缺少锻炼机会，能力无法提升，同时消极的绩效反馈，会进一步降低其工作热情和效率，这也导致对其任务分配的优先级再次下降。这直接会导致能力较差的项目经理进入到一种恶性循环中，逐渐沦为“阶层固化”下的低能力者，进一步形成“强者恒强，弱者越弱”的状态。大多数国有企业缺乏末尾淘汰制，这些“阶层固化”下的低能力者会逐渐沦为企业中的“闲人”。一旦这种“闲人”出现，不仅是对企业人力资源的极大浪费，也是对一个团队工作氛围的致命打击，会潜移默化地降低团队整体工作热情，影响团队工作质量与工作效率，最终对企业造成较大的负面影响。

通过分析发现，在采购管理领域出现以上现象的主要原因有如下三点。一是在国有企业中采购部门作为高风险岗位，部门经理的轮岗和更换是较为频繁的，不是每一位领导都能对全部采购项目经理的能力有较全面的了解，很难做到项目难度与人员能力有效匹配。二是领导在分配任务时一般会存在“趋利避害”的本能，为了避免能力差的项目经理犯错，会尽可能地将采购项目分配至能力较强的项目经理处。三是未形成良性竞争机制，采购项目经理缺乏主动提升素质的动力和能力，能力较差的项目经理一旦在部门经理处形成固有印象，则很难通过自身努力走出恶性循环。

因此，在国有企业采购集中化管理中，优化采购任务分配机制势在必行。在制定优化方案前，针对问题原因可以确定以下三个目标。一是加强采购任务分配的科学性，让采购项目的难度和采购项目经理的能力相匹配；二是提升采购任务分配的均衡性，确保每个项目经理在其能力范围内均能获取到采购项目；三是激发项目经理的主观能动性，让其通过自身努力可以在采购任务分配时获得正向反馈。

（一）采购项目与采购项目经理评级制度

通过建立采购项目难度和采购项目经理能力评价标准及评级制度，明确采购项目难度及采购项目经理的能力判断标准，可以为项目与人员有效匹配提供依据。

1.采购项目等级划分

基于“时间管理—重要紧急四象限法则”将采购项目按两个维度进行等级划分。其中重要性维度以采购项目预算金额作为判断依据，紧急性维度则仅区分一般紧急和非常紧急。本文旨在介绍具体的方案设计思路，因此仅选择两个维度作为采购项目难度判断依据，在实际生产中采购项目难度的高低是受多重因素影响的，因此在进行方案设计时还可以引入采购类型、采购方式、标包数量等属性对采购项目难度作出更精准的判断。

综合两个评估维度后，采购项目等级一共可分为四级（见表1）。

不同等级的采购项目代表着不同的实施难度，因此不同等级的采购项目在绩效评估时一定要对应不同的得分水平，这样才能提升采购项目经理完成较高等级项目时的获得感，激发其自身能力提升的主动性。

2.采购项目经理能力等级划分

在进行采购项目经理等级划分时，首先需要明确如何评估采购项目经理的专业能力。在划分等级时应基于数据的客观性和可得性，可以选择基本素质、质量、效率、满意度作为采购项目经理专业能力评估指标。

除基本素质指标外，质量、效率和满意度均是基于过去已完成的采购项目，因此设置评估规则时，可选择对应项目经理最近的几个采购项目作为评估依据，取各项指标的平均成绩作为评估结果。

采购项目经理的等级也设置为四级，以确保与采购项目等级有效对应。分别为一星、二星、三星、四星，与采购项目等级相对应，星级越高代表能力越强。基于以上四个能力评估指标（见表2）。

完成采购项目等级和采购项目经理能力等级划分后，在实际进行采购任务分配时就可以依据项目等级和人员等级更科学、更合理的分配项目，让能力较强的采购项目经理承接难度较高的采购项目，让能力较差的项目经理也能接到较容易的任务。

（二）采购任务分配方案对比分析

通过设定采购项目和人员能力等级标准，构建评估评价体系可有效解决采购任务分配过程中项目难度与人员能力相匹配的问题。而提升采购任务分配均衡性和提高采购项目经理主动性则需要通过优化具体任务分配流程去实现。

为了找到最有效的采购任务分配方案，在研究中基于目前的部门经理派单式（以下简称人工派单）基础上，又提出了两种可行性较高的采购任务分配方法，分别为抢单式和系统派单式。

1.人工派单模式

人工派单模式是目前在国有企业中比较主流的采购任务分配方式，其具体的实施模式已经在前文中进行了详细阐述和分析。优点是任务分配速率较快，部门经理对任务分配工作管控力度较强。缺点是主要依靠采购部门经理的日常经验和主观判断，易造成任务分配不均，采购项目经理在任务获取中较为被动。

在引入采购项目和采购项目经理评级机制后，可显著提升人工派单模式下任务分配的质量问题，部门经理在进行任务分配时将更科学，即使调整部门经理，仍可以通过评级机制合理地分配采购任务。但因仍存在人为主观因素影响，采购任务分配能否均衡还是依赖于部门经理的工作风格和方法。在调动采购项目经理主观能动性方面，等级制度通过清晰明确的评级标准和竞争属性，也能在一定程度上提升项目经理的主动性与工作热情。但采购任务最终的分配权仍掌握在部门经理手中，项目经理在获取任务时的主动作为能力仍十分有限。

2.抢单模式

抢单模式是一种充分激发采购项目经理主动性的采购任务分配方式。

抢单模式的基本实施流程为：需求部门完成采购项目立项后，采购项目进入虚拟项目池中暂留24个小时（可结合企业实际情况进行调整），基于采购项目评级机制，在项目池中的采购项目会显示不同的等级，只有等级与之对应或高于项目等级的项目经理才能进行抢单。当同一个项目有多人同时抢单时，则项目抢单结束后由等级最高或综合能力评分最高的项目经理获得，但为了避免高等级的采购项目经理出现“通吃”局面，应通过系统设置最高抢单数量。当采购项目无人抢单时，则自动流转至部门经理处，由部门经理结合实际情况分配至相应等级的项目经理处。

该模式最大的优点在于能充分激发采购项目经理的主动性，让采购项目经理获取采购项目的方式由被动变主动，形成充分的竞争氛围，使项目经理可以通过提升自身能力和等级的方式获取等级更高、数量更多的采购项目，进而提升自己的绩效水平。同时，最高抢单数量的限制也能在一定程度上保证采购任务分配的均衡性。

但该模式也有不足之处。一是采购项目在项目池中的滞留期提升了采购项目平均时长，降低了采购工作的整体效率。二是当一段时期内采购项目总量较少时，容易形成项目分配不均衡，有可能会出现低级别的项目经理抢不到单现象。三是采购项目经理在任务分配时自主性过强，为个别项目经理不抢单、不工作提供可能。抢单模式中部门经理在采购任务分配中的管控力度极低，当个别项目经理想主动成为“闲人”时，在该模式下部门经理缺乏有效的管控手段。

3.系统派单模式

系统派单模式是一种基于信息化系统，通过在系统中预制派单规则后，由系统自动指派的任务分配方式。

系统派单模式的基本流程为：在需求部门完成采购项目立项后，系统从后台自动识别采购项目等级及相关信息，并根据采购项目信息与后台数据库中的项目经理进行自动匹配，具体匹配规则可结合企业实际情况制定。具体的匹配逻辑如下：①确定项目等级信息后，系统自动筛选具备承接能力的项目经理（即项目经理等级≥项目等级）；②检测可匹配的项目经理忙闲程度，优先将项目匹配给在执行项目最少的项目经理；③当忙闲程度相同时，优先匹配给等级较低的采购项目经理（优先匹配给等级较低的项目经理是为了保持高等级的项目经理具备相对充足的能力空间，确保高等级项目到达时有效匹配）；④当忙闲程度和等级都相同时，优先匹配给综合能力评分较高者；⑤当项目经理因自身能力或其他原因无法再承接更多项目时，可以通过系统设置按钮（暂不接单）来暂停接收系统派单。同时须设置最小接单数量，项目经理同时承接的项目数量未达到最小接单数量不可以设置暂不接单；⑥当遇到某一采购项目无法匹配任何项目经理时，项目自动流转至部门经理处，由部门经理结合实际情况进行指派。

该种派单模式的优点能较好地解决目前采购任务分配中存在主要问题。一是通过系统后台计算，可大幅提升采购任务分配效率及项目与人员的匹配精准度。二是基于系统自动识别采购项目经理闲忙状态的功能，使采购任务分配均衡性水平达到最优。三是任务分配完全通过系统完成，最大程度地避免人为干预，辅以客观、清晰的评级制度，为项目经理提供了公开透明的竞争环境，可有效提升项目经理工作积极性与自主性，提升其在工作中的获得感。

虽然系统派单模式优势明显，但在实际实施中也存在着一些难点和不足。一是该模式对信息化开发能力有一定要求。采购项目自动匹配功能的实现需要系统获取采购项目和人员的实时数据，并对全部数据进行分析、计算、比对，对于系统开发逻辑和运算能力都有着一定要求。二是大幅降低了部门经理采购任务分配权。这在一定程度上会降低部门经理在采购管理中的控制力，是对部门经理管理水平的新挑战。

（三）采购任务分配方案的应用

通过对人工派单、抢单、系统派单三种采购任务分配模式的分析与对比，可以确定在针对达成项目与人员科学匹配、工作任务均衡分配，以及项目经理主动性提升三个目标方面，系统派单模式相较其他两种模式有较明显的优势。但在实际应用中，具体采用哪种任务分配模式还需结合企业生产实际。

值得注意的是，采购任务分配只是采购管理的一个节点、一种手段，独立发挥作用的能力是有限的，在实践中与采购人员绩效管理、采购项目评估、采购人员胜任素质评估等一系列管理措施应相互配合应用，才能更好地提升集中采购管理水平。

科学、有效的采购任务分配机制对采购管理提升的效果是显著的。从采购项目经理的层面来讲，可以为其提供更加公开、透明的工作环境，对绩效提升、职业规划方面有了更清晰的方向。从采购部门的层面，科学有效的采购管理手段，能有效促进采购管理效率提升，真正发挥集中采购促进公司生产效率与效能的全面提升作用。从国有企业生产经营的层面，能充分发挥企业人力资源利用率，激发员工工作热情，增强企业发展的潜能。

真正的采购集中化改革需要改变的内容包括需求管理、项目管理、人员管理等采购管理中的每一个环节，只有基于企业战略目标，结合企业生产实际不断地完善、优化各环节的管理模式，才能不断地发挥集中采购促进企业发展的真正作用。

作者：王晓明  王 巍  包宇驰

作者单位：中国移动通信集团辽宁有限公司